Özcan Bey sizi yakından tanıyabilir miyiz? Kariyer basamaklarını nasıl tırmandınız? Üst düzey bir yönetici olarak sizi farklı kılan yönleriniz nelerdir?
İTÜ İşletme Mühendisliği 2005 yılı mezunuyum. Üniversitede finans alanında uzmanlaştığım için, PriceWaterhouseCoopers‘ da (“PwC”) Denetim ve Danışmanlık bölümünde iş hayatıma başladım. PwC‘ deki 5. senemde Koç Holding Konsolidasyon ekibinde müdür yardımcılığı görevimi tamamladıktan sonra, TROX TURKEY‘ e kuruluş aşamasında Finans Müdürü olarak katıldım. 2011 yılında SMMM lisansımı aldıktan ve 2013 yılında Koç Üniversitesi EMBA‘ i bitirdikten sonra, TROX GROUP‘ ta direktör olarak TROX TURKEY‘in yönetim takımına atandım. Kasım 2017‘ den itibaren de Genel Müdürlük görevimi sürdürüyorum.
Fark olarak ekip arkadaşlarımıza sormak gerekli. Ama faydasını gördüğüm deneyimlerden aklıma ilk gelenler, koşulların sürekli değiştiği ülkemizde, mühendislik formasyonu alan yöneticilerin avantajlı durumda olduğu bir gerçek. Yöneticinin, her durumun içindeki değişkenleri kavrayıp, kıt kaynaklardan oluşmuş sabitlerin de farkında olarak, faydayı maximize eden çözüme en kısa zamanda ulaşması gerektiği dönemlerden geçiyoruz. Bu işin matematik kısmı; fakat biliyoruz ki matematik her durumda işlemiyor. Müşteri beklentilerinin karşılanmasında duygular da matematik kadar önemli bir faktör. Bu kısımda işin duygusal kısmını yönetmekte, müzisyen olmanın verdiği sezilerin avantajlarını da yaşadığımı düşünüyorum. Tabi burada sadece müzik ile sınırlamamak lazım. Sanatın herhangi bir dalı ile ilgilenen yöneticilerin, faydalarını iş hayatında da gördüklerine inanıyorum.
Bildiğiniz gibi Türkiye ekonomisi 2019 yılında oldukça zorlu bir süreçten geçti. Bu bağlamda sizce 2020 yılında Türkiye’yi ekonomik anlamda nasıl bir süreç bekliyor?
2018 yılındaki döviz kuru krizinin ardından, talepte temkinli, dolayısıyla yatırımlarda tedirgin bir yıl geçirdik. Doğal karşılıyorum. Sonuçta Adam Smith‘ in “Ulusların Zenginliği” adlı eserinde dediği gibi, “Tüketim, bütün üretimin tek ve nihai amacıdır.” Dünya iktisat tarihinde, hızlı büyüme dönemleri başarmış hemen hemen her ülkenin, sonrasında yaşamış olduğu bir sıkışma dönemi ile jeopolitik sorunların üst üste geldiği zor bir yıldı. Olağanüstü bir durum olmadığı takdirde, bu tarz sıkışmalar genellikle 2-3 yıl içinde çözülür. Keza, 2019 yılınının son çeyreğinde bazı parametlerelerde görülen toparlanma ümit verici. Ekonomilerde beklentilerin yönü ile gerçekleşmenin yönü arasındaki yüksek korelasyonu dikkate alırsak, 2020 ‘nin ilk çeyreğinde bu toparlanmanın sürdürülebilir olması ile bahsettiğim bu sıkışmanın çözülmeye başlayacağını ve 2020 yılının 2019‘ a nazaran daha aktif bir yıl olacağını düşünüyorum.
İklimlendirme sektöründe özellikle son yıllarda giderek artan bir yabancı sermaye akımı var. Sizce bu trendin başlıca sebepleri nelerdir ?
Son yıllardan kastınızın 15 yıllık bir periyot olduğunu düşünüyorum. Kısaca özetlemeye çalışırsak, bu periyodun başında AB‘nin ülkemiz ile tam üyelik müzakeleri başlamış (siyasal istikrar beklentisi), dünya merkez bankaları parasal genişleme yolunu seçmişti. Genişlemenin sadece FED‘ deki boyutunun, 2008‘de 900 milyar dolar olan FED Bilançosunun 2018 yılında 4.5 trilyon dolar civarlarına kadar yükseldiğini hatırlıyorum. 2001 krizi sonrası bankacılık sisteminde reformlar yapmış, kamu-mali disiplinini sağlamış (ekonomik istikrar beklentisi), iç talep yüksekliği ve tecrübeli yetenekli insan kaynağı ile büyüme potansiyeli gösteren Türkiye, doğrudan ve dolaylı sermaye akımları için çok çekiciydi. Bu sermaye akımlarının, inşaat sektöründe yarattığı pazar, doğal olarak tedarikçisi iklimlendirme sektöründe de yabancı yatırımcıların takibi ile sonuçlanmıştır. Türkiye’ nin civar ülkelere açılan konumunu da eklemek lazım tabi ki.
Sizce küresel rekabet ortamında ve mevcut piyasa koşullarında firmaların ayakta kalmalarını sağlayacak unsurlar nelerdir?
Rekabete ve piyasa koşullarına küresel bakıyorsak, B2C‘ye göre konuşalım; okuyucular, B2B‘ i içerisinden çekebilirler. Küresel rekabette iletişim teknolojilerinin ve e-ticaret‘in geldiği nokta aşikar. Tüketiciler artık semtlerinde veya sadece ülkelerinde ulaşabildikleri ürünlerle sınırlı değller. Satın alma kararları öncesinde, birçok kaynaktan fiyatları kontrol edip, ürünler ile ilgili gerçek müşteri deneyimlerine ulaşabiliyorlar. Böyle bir ortamda en uygun fiyatı sunabilmek için düşük kalitede pozisyon almak sürdürülebilir değil. Müşterilerin yaşadığı kötü deneyimlere bilinçli tüketici hemen ulaşıyor. Tam tersi durumda ise, sürekli gelişen teknolojiyi ve değişen trendleri göz ardı edip, ürün kullanım ömrü fazla öngörülürek tasarlanan yüksek maliyetli bir kalite seviyesi, yapılan yatırımı çıkaramadan tarihten silinebiliyor. Optimumu, çağın gereksinimlerinin ve müşteri ihtiyaçlarınının nabzını düzenli tutup, rakipleri iyi benchmark ederek birim maliyette en yüksek faydaya pozisyon almak ve bunu bahsettiğim kanallarda pazara iyi anlatabilmek lazım.
Sorunuzun içindeki “Mevcut piyasa koşulları” ibaresi, okuyucuda yerel bir yorum duyma beklentisi oluşturacaktır. Türkiye‘ deki mevcut piyasa koşulları, biraz önce bahsettiğim konulara ilaveten, kusursuz bir risk yönetimini de şart koşuyor. Bu çok geniş bir kapsam, belki ayrı bir röportajda, geniş bir sutunda ele alınmalı. Kısaca, risk yönetimi konusunda deneyimli, dinamik şartları sıkı takip edip, iyi analiz eden, sezgileri ile öngörüleri kuvvetli bir finans yöneticisine YK‘ larında yer vermelerini tavsiye ederim. Büyük emekler sonucu gerçekleşen reel sektör kazançlarının, risklerin gerçekleşmesi ile erimeden sektörde kalmasını sağlamak gerekli.
2020 yılında TROX TURKEY denilince ilk akla gelenler neler olacak?
Ana faaliyetlerimizle, yani yenilikçi ürünlerimizle müşterilerimize çözüm ortağı olarak, birim maliyette en yüksek faydayı sağlamamız, markamız anıldığında akla ilk gelenler arasında zaten yer almaya devam edecektir.
Ana faaliyetlerimiz dışında, sosyal sorumluluk iştahımızla yürüttüğümüz, eğitimde Darüşşafaka Cemiyeti’ ne desteğimiz ve anadolu kadınlarımıza iş imkanı yaratarak, sosyal ve ekonomik hayata katılımlarını sağlamak için KAGİDER tarafından kurulan “S.S.Soma – Önce Kadın Girişimi Üretim ve İşletme Kooperatifi”ne desteğimiz 2020 yılında da devam edecek.
İlaveten, 2020 yılında İstanbul Mimarlık ve Şehircilik Araştırmaları Akademisi “AURA İstanbul” ‘un ana sponsorları arasında yer alacağız. Hem şehirlerimizin mimarisine, hem de eğitime yönelik bir sosyal sorumluluk projesi. Mimarlık, kentsel tasarım ve kentsel peyzaj konularıyla ilgilenen genç katılımcılara yoğun bir çalışma ortamı sunan bir eğitim organizasyonu. Bu projemiz ile ilgili çalışmalarımız ve yarattığımız değerler hakkında bilgileri, yakında sosyal medya üzerinden paylaşmaya başlayacağız.
MÜKAD (“Mühendis ve Mimar Kadınlar Derneği”) ile işbirliğimiz de planlama aşamasında. Dernek tüzüklerindeki “Mühendislik Fakültelerinde okuyan kız öğrencilere, kurulacak Üniversite temsilcilikleri vasıtası ile yardımcı ve destek olmak, meslek hayatına hazırlamak üzere mentörlük yapmak, staj ve iş fırsatları yakalamalarına yardımcı olmak, eğitim ve iş hayatlarında fırsat eşitliği yakalamalarını sağlamak” amaçlarına destek olmak istiyoruz. 2020 ‘ nin ikinci çeyreğinden itibaren, değer yaratmaya başlayacağımıza inanıyorum.
Son olarak, çalışanlarımıza yönelik biri büyük, diğeri orta ölçekli ama oldukça farklı iki eğitim projemiz var. Şirketiçi eğitim projelerine başlamadan önce, programların içeriğini belirlerken yönetim olarak tüm çalışanlarımız ile mutabakata varıyoruz. İçeriğinin büyük bir kısmı ihtiyaçlarımız doğrultusunda bizlere verimsiz gelebilecek standart bir programla zaman ve heves kaybetmek yerine, çalışanlarımızın kendilerinde eksik gördükleri ve ilgilendikleri alanlar ile içeriği oluşturmak, sadece eğitim süresince değil, kendi boş zamanlarında da araştırmalar yaparak gelişimi sürdürülebilir kılıyor.
Sizce sürdürülebilirlik anlayışını oluşturan temel olgular nelerdir?
Makro anlamda her olgu önemli. Herhangi birini, diğerinden eksik tutamam veya diğerinin önüne geçiremem. Mikro anlamda daraltırsak, temel olgu olarak verimliliğe odaklanmak ve proaktif risk yönetimini söyleyebilirim. Bu yaklaşımın temeli planlama ve disiplindir. Disiplini özellikle vurgulamak istiyorum. Disiplin, planın çarpanıdır. 1‘ den az verdiğiniz her değer, en iyi planın bile işleyişini zedeler.
Dijitalleşme süreci insan faktörü açısından bir tehdit mi? Sizce Türkiye Sanayii 4.0’ı yakalayabilecek mi?
Dijitalleşme, yeni ihtiyaçlar; dolayısıyla yeni meslekler doğurmadan, insan faktörü açıısndan sadece mevcut durumu daraltıyor olsaydı, bu kapsamda tehdit diyebilirdik. İnsan faktörü açısından yarattığı tehditler kadar, fırsatlar da doğuracağına inanıyorum.
Ülkemizin, Sanayii 4.0‘ı yakalamasını; yaratma, geliştirme ve adaptasyon olarak ayrı yorumlamak gerekir. Sanayii 4.0‘ın getireceği teknolojiye ve yeniliklere ülkemizin adaptasyonu ve sonrasında da geliştirilmesi konusunda hiç şüphem yok. Ülkemizin insan kaynağının deneyimine ve yeteneğine ciddi derecede hayranım.
Sanayi 4.0‘ın yaratıcılarından olma yolunda ise ilaveten ciddi yatırımlara ihtiyaç olacaktır. Yatırımcıların ülkeleri çekici bulduğu koşulların bazılarını önceki sorularda özetlemiştim. Bu yatırımların olması durumunda, Türkiye‘nin dijitalleşmeyi en etkin ve en verimli kullanacak ülkelerin başında geleceğine inanıyorum. Türk mühendisliği, kendisine yeterli fon sağlandığında mucizeler yaratır.
Lider ve yönetici arasındaki farklar nelerdir?
Yönetim biliminin incelediği liderlik litaratüründe, bu bilimin doğduğu kültüre göre yazılan kaynaklar ağırlıkta. Teori kısmını tabii ki anlayalım, ama uygulamada kendi kültürümüze göre adaptasyona dikkat etmek lazım. Bu yabancı kaynaklar, bu iki rolün kesişim kümesinin alanını az göstersede, ki bu yüzden farklılıklar sorusunu sormuş olmalısınız, bizim kültürümüzde farklılıkların aksine, bu kesişim alanının çok daha fazla olması gerektiğini düşünüyorum. Üst düzeyde “Yönetici Lider”, orta düzeyde “Lider Yönetici” gibi.
Üst düzeyi örneklersek, bizim kültürümüzde sadece çadırında strateji kurup, enerjik motivasyon cümleleri ile taktikleri verdikten sonra, savaşı ve askerlerini komutanlarına emanet ederek yukarıdan izleyen hakanların destanı yoktur. Bizim kültürümüz, liderinin sahada kendisiyle beraber ortak amacın bir parçası olmasını, bu amaca giden yolu sahada yönetmesini, kısacası mücadelenin içinde olmasını ister. Ayrıca, koşulların bu kadar dinamik olduğu bir ülkede, lider olarak yönetimin ve sahanın ne kadar içerisindeysen, yani ne kadar yönetici lidersen, o kadar iyi strateji kurarsın ve hızlı değişen koşullara pozisyon alma hızın, ekibinin aidiyeti ve motivasyonu, başarı şansın o kadar yüksek olur. Özetle, çok fark olması gerekiyormuş gibi farkları sıralamak yerine, iki rolün mümkün olduğunca kendi sorumluluk alanlarında konsolidasyonu taraftarıyım.
Bir finans profosyoneli olarak, mühendislik merkezli bir sektörde üst düzey yöneticilik yapmak nasıl bir deneyim?
İlk soruda anlattığım çerçevede, mühendis bir yönetici olarak çok keyif alıyorum. Bir yöneticinin ekibi, sermayedarları ve temsil ettiği şirketin sektördeki paydaşları ile aynı formasyonda eğitim alıp, farklı uzmanlık sahibi olması; hızlı anlaşarak karşılıklı farklı değerler katma şansı yaratıyor. Sonuçta finans, PwC ile başlayan süreçte, hem danışman olarak hem de sonrasında reel sektörde yeterli uzmanlığımı çoktan tamamladığım bir alan. Kendi konfor alanımda tekrar etmek yerine, ekibimizdeki ve sektördeki profosyonellerin uzmanlıklarından yararlanıp, kendi uzmanlığım konusunda ihtiyaç duyulduğunu anladığımda da değer katabiliyorum. Burada yönetimdeki ortağımın Levent bey olması, benim için büyük bir şans. Özetle, bilgi en değerli hazine olduğu için, gün geçtikçe zenginleşerek zenginleştirdiğim bir deneyim diyebiliriz.
Kariyer basamaklarını yeni tırmanmaya başlayan genç profesyonellere tavsiyeleriniz nelerdir?
Ülkemizin yakın (1923 ve sonrası) iktisat ve siyaset tarihini iyi bilmelerini tavsiye ederim. Öncesinin eğitimi zaten okullarda veriliyor. Bizler yeni kuşağı anlamak için yeterli çabayı gösteriyoruz; fakat onların da kendilerini anlatabilmeleri için, iş hayatında karşılarına yönetici, müşteri, tedarikçi olarak çıkacak kuşakların içinden geldiği dönemleri iyi bilmeleri gerekir. Beraber verimli bir şekilde çalışabilmek için, daha önceki kuşakların değer yargılarını kavramaları onlara avantaj sağlayacaktır. İçlerinde daha kolay çözünebilirler.
İş hayatlarının ilk 7 senesindeki işyeri tercihlerinde, daha çok deneyim kazanabilecekleri kurumları seçmeleri gerektiğini zaten biliyorlardır. En çok rastladığım soru, kendilerini geliştirmek için, geri dönüş garantili tavsiye beklentileri. Kişisel gelişim kaynak gerektirdiğinden, mevcut kaynaklarını en verimli alana yatırmak istemelerini anlayışla karşılıyorum. Fakat bu yaklaşımın, araştırma sürecini uzun tutarak, en önemli kaynak olan zamanın boşa geçmesiyle sonuçlanabiliyor. Başlamakta geç kaldıklarını ve bu sarmalda en garantiliyi bulma yolunda bir türlü başlayamadıklarını gözlemliyorum. Faydalı deneyime ulaşmak için çok denemek lazım. Bu kapsamda, deneyim uğruna para harcamaktan, gerekirse de borçlanmaktan çekinmemelerini tavsiye ederim. Kendimden örnek verirsem, ben iş hayatımın ilk 7 senesinde hep gelirimden çok daha fazla harcayarak, dolayısıyla borç içerisinde yaşadım. Tüketici kredisi almadığım, borcu borç ile çevirmediğim banka kalmamıştı. Kaynaklarım kıttı, fakat gidip görmekten, alıp okumaktan, katılıp öğrenmekten geri kalmadım. Hayatı nasıl yaşarsanız, size onu sunmaya devam edeceğine inanıyorum. Gençken bunları yatırım değil de harcama olarak görürseniz ve bu yatırımları yapmazsanız, geliriniz uzun yıllar az kalabilir. Karşılarına çıkan her deneyimi, kaynakları yoksa bile borçlanarak da satın alabilirler. Zaten 65 yaşına kadar çalışacaklar, bu süreçte borç geri ödenir; önemli olan zihnin daha açık, enerjinin daha yüksek olduğu dönemleri iyi değerlendirmektir.
